Sobre la multiplicidad (creciente) de los "bottomlines"

El 13 de septiembre de 1970, Milton Friedman escribió un influyente artículo en el NYT, The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profits. En él se plantea el problema de la gestión empresarial como uno que los matemáticos entenderían como bien planteado: gestionar una empresa consiste en combinar los factores de producción de tal manera que se maximiza una única función, el beneficio, sujeta a una serie de restricciones (o constraints, en la jerga de la optimización) relacionadas con el cumplimiento de las normas de índole laboral, medioambiental, etc.

Este tipo de problemas están bien planteados porque tienen una solución típicamente única y, además, suele ser fácil verificar que una solución candidata es la óptima (o, al menos, evaluar si queda excesivamente lejos de ella). Un sistema basado en problemas bien planteados es, de entrada, transparente y, como consecuencia de la transparencia y los incentivos de los agentes involucrados, eficiente.

La realidad, sin embargo, es más compleja de lo que un artículo de periódico puede cubrir. Uno de los principales problemas de las finanzas corporativas —junto con el del principal-agente y con el que, además, está relacionado— es el de la multiplicidad de bottomlines: no existe un único beneficio que maximizar: existe el de este ejercicio, el del próximo, el del siguiente, etc. Las acusaciones de cortoplacismo que se han realizado a los mercados financieros tienen que ver con el excesivo énfasis que tal vez conceden a los resultados empresariales más inmediatos. Es relativamente sencillo para un gestor inflar estos a costa de los futuros aplicando políticas que el refranero conoce como de pan para hoy, hambre para mañana.

Es cierto que los beneficios en distintos ejercicios son —o pueden considerarse— fungibles: basta con calcular el valor presente neto de los beneficios futuros para volver al problema bien planteado del principio. Sin embargo, las matemáticas del valor presente involucran factores que determinan las preferencias intertemporales y, jugando con ellas, reaparece de facto el problema de la multiplicidad de bottomlines. De hecho, el problema del cortoplacismo existe —o al menos, sigue siendo denunciado— a pesar del pretendido éxito del planteamiento original de Friedman.

Planteamiento que en el 50 anniversario de la publicación del artículo fue muy criticado por una serie de contraargumentaciones por parte de los actuales colegas de su autor: muchos coincidían en que las empresas no necesitan un único bottomline sino muchos. Que no tienen que tratar de resolver el problema bien planteado sino tratar de maximizar varias funciones simultáneamente: en concreto, reconvertir los indicadores ESG de restricciones en objetivos.

¿Qué puede pasar de acabar popularizándose esta propuesta? Se me ocurre (y también puedo decir que he vivido en alguna ocasión):

• No plantea ninguna solución o remedio al problema del cortoplacismo y sería muy naïf pensar que lo resolverá como subproducto del resto de las propuestas explícitas.
• Agudizará el problema del principal-agente: los gestores tendrán más grados de libertad para tratar de cohonestar su gestión.
• No están en absoluto claros los efectos de la incorporación de los indicadores ESG como objetivos de gestión en términos de la eficiencia global, etc.